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正面思考正面能量

3大主管應該懂的職涯發展!調薪、革職,孰對孰錯?

遇到好的主管是件值得開心的事,但如果你遇到只懂得溺愛的主管,那你真的應該頭痛了…

一個主管跟我分享幾年前與公司顧問的火爆溝通。主管是電子OEM大廠的行政部負責人,為公司奮鬥了幾十年;顧問是公司請來的經營效率專家:

顧問:「我算筆帳你聽聽。依規模、行業性質,管理者與員工的合理人數比例是1:5到1:10之間。所以,同樣1500名員工,當符合最低標準比例1:5時,管理者有300名;但要是比例拉高到1:3,管理者就變成500位,先不管每月多200位主管的成本壓力,這些職位代表更多的階層,也導致組織內資訊傳遞更慢、更失真。所以無效的管理職位是競爭力的殺手。」


主管:「你想表達什麼?」


顧問:「從資料來看,行政部五年來增設了2個課。行政部共12人,有3個主管、9個員工,你1個經理帶2個課長、2個課長分別帶4與5個專員,從管理幅度而言,太窄,還有優化經營效率的空間。」


主管:「他們二位認真負責,不管我交代什麼都完美達成的,我不升他們升誰?而且他們跟我多年,想有些發展也是合情合理。我問過HR,他們說薪資有上限,不能再加了,如果公司今天連位置都不給,有考慮過員工的職涯發展嗎?人才難道不是公司的資產嗎?你那些比例什麼的,都是理論。」


顧問:「我談的不是理論,是很實在的經營效率問題。」


主管:「那你顧問去跟那些人講,說公司為了經營效率不能給主管的位置了,請你回去當專員,你看看有多少員工會離職。你們講的就算不是理論,也只是其他公司作法,不一定適合我們。」

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理性控管VS感性照顧,孰對孰錯

著重經營效率的顧問聽來專業、有數據支撐,著眼於經營效率及外部競爭,符合商場(無硝煙戰場)上,企業競爭與生存的需要;主管的觀點同樣可以理解,他為部屬的職涯發展與期望考慮、努力提攜後進,體現出上司的愛與照顧。

孰對孰錯?上述對話實為「張飛打岳飛」,頻率並未對上,二者都需要跳脫自己的框架重新思考。


Know-How弄好管理的訣竅

我先分享二則司機故事,以回應上述爭執。

故事一:

老陳,高職畢業,一輩子為公司當司機,勤奮努力、盡心盡力,最近公司經營出現問題,決定裁員以降低成本、保有現金流,司機只能留一個且預計將承擔超量的駕駛任務。老陳雖最資深及最勤奮,但年紀大,開車畢竟是體力活,他必無法承擔更重的駕駛任務;他也不像其他幾位年輕司機,眼力好動作靈活,還能轉到工廠重新訓練任操作員。公司只好裁掉老陳,管理部經理為此難過不已。


故事二:

小李。高中畢業。擔任香港上市的深圳公司車隊司機二年。車隊訓練嚴格,所有司機都能做到應對得體、口風緊、講分寸、專業有禮、不卑不亢。小李特別認真,回答客人關於公司產品、活動的問題,總能扮演一個良好的宣傳與公關,微信朋友圈分享與關切的也是公司發展、行業訊息等。未滿三年,小李被轉至公司業務部門任助理,雖薪資少很多,但他很高興,晚上還報名進修專業學程。

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職涯發展≠表面層次的給抬頭、給管理職、升職級、或給調薪正如二則司機故事,管理者、企業在面對職涯發展議題時,必須注意三大要點:

1. 慎防「職位限制腦袋」:

許多主管真正在想的,其實還是自己

對文章開頭的「好」主管而言,給部屬職涯發展=「在自己的一畝三分地中,爭取給其抬頭、管理職、或調薪」,但其實,優秀人才、年輕人才的可能性是多元的,他能跨越到不同功能、學習不同專業,為何非得讓他在自己的部門內得到發展?

這樣的作法,其實只是舉著「職涯發展、照顧部屬」大旗,將好人才「藏」起來,無形地使其能力與學習的停滯或侷限,並扼殺其不同職業功能轉換的可能性,進而才是影響更大的:虛增管理職位、傷害企業競爭力。

為什麼主管會這麼做?很可能是因為,主管想到的,始終都是「自己」的部門、自己的人才與自己的決定,而與人才內在的可能性及需要、公司人盡其才的整體布局無關。

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2. 幫助部屬「調整認知」

才是對部屬人生負責的職涯發展

調整什麼認知? 明確告知「在某些專業功能的職涯發展道路上,必有其侷限性與天花板」,不能讓部屬模模糊糊妄想美好、甚至對未來產生誤解。司機故事即為典型,「司機再厲害,也就是個老司機,脫離不了體力活的宿命」。這就是負責任的主管,應該明確灌輸的正確認知。

許多附加價值低的職位或功能都應該如此明確溝通: 「這個職位再資深,也是勞動性、例行性、熟練度、可替代性高的低價值,如果你有憂患意識、或有財富上的企圖、或希望職業生涯能有真正的發展,那應該去學習什麼樣的新知識、新技能」

許多同仁為公司勞碌一生,不知道得為自己的未來預做準備,主管要負很大的責任,這一類主管要麼是不管部屬,要麼就是硬安了一個疊床架屋而來的虛增管理職位,以為這是愛,但其實那是溺愛、是害他,不是真愛。

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3. 職涯發展是

公司級別的系統性設計

不能只靠個別主管的大愛與付出

我有次在協助某企業進行人才輪調的沙盤推演時,CEO忍不住對高管們破口大罵:「我知道你們腦袋在想什麼!你們在想:『誰誰誰是你的人,誰誰誰可以創造多大的業績,不能交出來』,我告訴你們,沒有什麼是你的人,這些通通都是公司的人才!只要是人才就有資格得到更多的發展!你們未來也會輪調,沒有什麼職位的人是不能動的!」,這位老總已經在態度上做了一個不錯的示範。

因此, 職涯發展除了剛性的縱橫轉換路徑、能力發展地圖、動態遞補機制外,更重要的,還是要打造一個軟性的文化要求及組織慣例 ,也就是CEO與高管的要求並以身作則。這種軟硬兼具的系統性設計,而非依靠個別主管的自由發揮、大愛付出。

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重新定義「職涯發展」

職業發展不能簡單等同職位、職級、薪資的提升,而是應該扎實的落在「人才能力的提高,並伴隨著能承擔之責任、能創造之價值的增加」等內涵,那些加薪、升級、升職,僅僅是伴隨而來的結果。最後,文章開頭的主管問我怎麼看他與顧問的衝突?

我回答他:「我知道你疼愛部屬,想照顧、發展他們,但鳥籠裡的愛,不是真的愛。如果他們是適合自由飛翔的鳥兒,你該思考是,如何給他們足夠的營養與武器,並鼓勵他們勇敢的破繭而出。而不是在鳥籠中,再隔個籠中籠豢養著他們」。

他回答:「我同意,但很難阿!」。是的,非常困難,所以這件事,必須是公司級別的系統性設計,不能靠個別主管的佛心。

社會是現實的

被淘汰掉的不會看人情

而看人情的通常很難成功

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